ライターとしてインターンをしている柘植です。
みなさんも一度は、頭に話がスッと入ってくるような話し方ができる「話しがわかりやすい人」にあったことがあると思います。彼らの話を聞くと、何が重要で、次に私が何をすべきかが明確になりますよね。
仕事にはかならず他人とのかかわりがあり、他人に自身の考えを伝え、そして行動につなげてもらう必要があります。
誰もが「話がわかりやすい人」であるべきですが、他人の行動につながるように自分の思いを伝えるということは、たいへんに難しいものです。
今回は「話がわかりやすい人」の思考・話し方の技術を教えてくれる 伊藤洋一 著「1分で話せ」を紹介します。この本はアントレプレナーシップの指導者であり、プレゼンの達人でもある伊藤羊一の代表作で、52万部を超えるベストセラーです。2018年3月20日に初版第1刷発行。彼が社会人歴28年の時間をかけて得た「伝える力」を伝授しています。
出典：https://www.sbcr.jp/product/4797395235/
サイバーウェーブでは、社員が自己研鑽のための書籍購入を補助する「スキルアップ支援制度」があります。『1分で話せ』はこの制度で手にしました。
＜要点＞
- 「1分で話す力」＝「プレゼン力」＝「相手を動かす力」。ただし、上司への報告、チーム内のコミュニケーション等に応用できる。
- 「最重要事項」と「聞き手の属性」からストーリーを考えて伝える。事実と意見を羅列するだけは×。
- 結論である「誰に何をして欲しいか」を明確にせよ。
- 話が長くなるのは、自分の頑張りをアピールしたいエゴだという自覚を持て。必要最低限の情報だけ伝えよう。
- 話す際にはピラミッドストラクチャーを思い浮かべ、上段（結論と根拠、ロジック）と下段（例示、イメージ）のすべてを相手に伝える気持ちで臨め。
序章 「1分で話す」とは？ なぜ「1分」なのか？ 本を読む前の準備、前提確認
人は、相手の話を80％聞いてない
どれだけ相手が好意的に聞いてくれても、自分がどんなに完璧なプレゼンをしたとしても、100％相手に伝わることはありません。話の80％は聞いておらず、20％しか聞いていない。コミュニケーションとはそういうものです。
「1分で話す」理由
話を80％聞かない相手を動かすためには、1分で話せるように話を組み立て、伝える必要があります。 その理由は、彼の経験則から
「1分でまとまらない話は、結局何時間かけて話しても伝わらない」
「どんな話でも「1分」で伝えることができる」
「忙しい上司や役員でも、「1分」のほうが、聞いてくれる確率は高い」
と言えるからです。
チームでも必要な「プレゼン力」
チームの力を最大限活かすためには「プレゼン力」が重要です。プレゼン力とは、自分の主張を相手にしっかり伝え、理解してもらい、「動いてもらう」力のことです。人前でスムーズに発表するスキル、話すスキルではありません。
第1章 プレゼンは、伝える相手を考え、その相手にどうしてほしいかを念頭に作成する
聞き手の立場からどんなプレゼンを聞きたいかをイメージする
「自分は何のためにプレゼンするのか？」を明確に意識できていますか？「上司に報告しろと言われたから」、「とりあえず自分の意図を理解してほしいから」という理由でプレゼンをしては、良い結果は得られません。
ほとんどの場合、「何のためにプレゼンするのか」＝「（どこで）誰に、何を、どうしてもらいたい」という構造になります。
この構造の中でも特に重要なのが「誰に」です。誰にプレゼンするのかを考えながらプレゼンを作成していきましょう。
具体的には、
- どういう立場にいるか
- どんなことに興味があるのか
- どんなことをこのプレゼンに求めているのか
- 専門的な要素についてどのくらい理解できるか
- 何をどんな風に言うとネガティブな反応をするか
相手に「どうしてほしいのか」がプレゼンのゴール
前述の構造のうち「何を」「どうしてもらいたい」の部分が、プレゼンのゴールとなります。
ゴール設定は、相手に「理解してもらう」だけではダメです。相手に「動いてもらう」ことまで追求してください。そのためには、「どうしてほしいのか」まで、具体的に設定する必要があります。
例えば、上司へのプレゼンで「営業部と連動して、より欠品に対して迅速に対応できるシステムを開発したい」ことだけを伝えるのは「理解してもらう」ことがゴールになっています。
「どうしてほしいのか」までゴールにすると、「営業部と連動して、より欠品に対して迅速に対応できるシステムを開発したい」ので、「営業部に働きかけてほしい」となります。
相手に動いてもらうために、できることすべてをやりきる
たとえば、プレゼン前の根回しや、席の配置、直前の軽い挨拶、その後のフォローなど、プレゼン前後のアクションも、相手が動いてくれるかどうかに関わります。
これらをずるい行為であると思う必要はありません。なぜなら、プレゼンというのは相手を動かしてなんぼであり、そもそも「相手が動くために、できることすべてをやりきる」ことが重要であるからです。
著者本人も、社外公演の前には、聞き手とコミュニケーションをとり距離を縮めておく、上司に提案する前には、「今度の会議で、私はこんな話をしようと考えています」と伝えて「心の準備」をしてもらうようにする。また、質疑応答を活発にする準備として、あえてプレゼンに「ツッコミどころ」を用意するなど、徹底した「動かしてなんぼ、相手が動くためにできることすべてをやりきる」意識でプレゼンに臨んでいるそうです。
第2章 主張と3つの根拠でロジカルに伝える
＜結論について＞
主張しているか？ てっぺんのないピラミッド
話には主張（結論）とそれを補う複数の根拠があります。しかし、話の伝わらない人は、事例やデータなどの複数の根拠を並べるだけで、主張がないことが多いです。
主張を複数の根拠が支える形を「ピラミッドストラクチャー」と言います。主張がないということは、「てっぺんのないピラミッド」になっているということです。
図：ピラミッドストラクチャー（本の内容を元に作成）
結論を導き出すための行為「考える」とは？
著者は「考える」という行為を、
「自分の中にあるデータや自分の外にあるデータを加工しながら、結論を導き出すこと」
と定義します。
たとえば、情報として「曇っている」、知識として「曇りの後は大抵雨だ」をわかっている人は、「考える」行為を通して「傘を持っていく」という結論を導き出します。「考えない」場合、結論はなく、傘も持たずに出かけ、雨に濡れることになります。
不安でも、絶対に「結論」を主張する
日本人の特徴として、結論を明確にすることで、反対の立場をとる人が傷つかないか、自信がないところを突っ込まれたら嫌だから、ちょっとぼかしておくなどを考えてしまうことが多いです。
しかし、結論がなかったり、曖昧であったりすると、「結局、何が言いたいのか？」と相手は思います。不安でも「結論」は絶対に述べてください。
結論を出す習慣を作る
結論が出ない「悩む」という行為は、考えているが結論が出ず、頭の中を情報とデータがぐるぐる回ることです。著者は、いつも「考える」ではなく「悩む」人に向けた解決策として、機械的に考えて結論を出す習慣を作ることを提案します。
習慣を作るための黄金の質問として、
「だから何？」「本当か？」「ファイナルアンサー？」
を常日頃から自分に問いかけましょう。
＜根拠について＞
根拠は3つ
結論を支える根拠は1つでは論破されやすく、5つ以上あると1つ1つの印象が薄れてしまい効果的ではありません。
伝える時間が1分でも、30分でも1時間話すような内容の場合でも、その理由となる根拠は3つにしましょう。「私の主張は〇〇です。理由は３点あります。」と初めに伝えれば、聞き手は、ノートに
理由
- …
- …
- …
と書き始めます。これに続けて「1点目はこう、2点目はこう、3点目はこうです」といえば、相手は空白に内容を埋めてくれます。聞き手の頭の中に伝えたいことの骨組みや中身が「移植」されるのです。
意味がつながっていればロジカル
著者は、ロジカルとは「意味がつながっている」ことだと主張しています。つまり、ロジカルに話すとは、結論と根拠を伝える際に、聞き手が「意味がつながっている」とすぐにわかるようにすることです。
「意味がつながっている」とは、時代や国、コミュニティによって変化します。
たとえば、「雨が降ったらキャンディーをなめよう」という発言はロジカルでしょうか？
多くの人はロジカルではないと答えます。なぜなら「雨が降った」という根拠と「キャンディーをなめる」という主張（結論）に「意味がつながっている」と感じないからです。
しかし、雨が降られたくないという願掛けで、キャンディーをなめる習慣のある地域があった場合、その地域では根拠と主張の「意味がつながっている」と感じられるため、ロジカルな発言であると判断されます。
聞き手が「意味がつながっているかどうか」を決める
雨とキャンディーの例では、「ある地域に伝わる習慣」という隠れたロジックを伝えれば、多くの人が「意味がつながっている」と感じるはずです。このように、主張と根拠の意味がつながっていないと感じるときは、ロジックが隠れている可能性があるということです。
隠れたロジックを伝えなくても、話すあなたは「意味がつながっている」と感じることができます。しかし、意味がつながっているかどうかを判断するのは聞き手です。聞き手に伝える必要がある隠れたロジックを見落とさないよう注意しながら、主張と根拠を考えましょう。
あるいは、あらかじめプレゼンの前に、聞き手と前提を共有しておくのも1つの手です。
話が長くなる4つの話
①「プロセス」を話す
自分が頑張ったことを話したくなる気持ちはわかりますが、それは相手が聞きたいことでしょうか？
②「気を遣いすぎる」
賛成か反対か、ポジションを明確に示さなければ、結局あなたの意見の主張が何であったのかわからなくなるだけでなく、ビジネスパーソンとして頼りなく映ってしまいます。
③自分の意見とは違うことを言う
自分の意見のマイナス面を把握している人がしがちです。しっかりと主張を述べたあと、必要に応じて、最後に「懸念点としては…」と対応策とともに付け加えるようにすると良いでしょう。
④笑いを入れる
ビジネスで「面白い」のは、笑いではなくロジックです。
第3章 理解すらできないプレゼンにしないための注意点
言葉もスライドも「スッキリ」させる
聞き手は最初こそプレゼンに集中してくれますが、聞き手のわからない「難しい箇所」が出てきた瞬間に、プレゼンは耳に届かなくなり、聞き手は迷子になります。
「難しい箇所」をなくすためには、
- スライドは「使う文字・言葉を少なくし、文章を簡単にする」
- プレゼンで話す言葉は「短く、言い切る」
の2つを心がけましょう
中学生が理解できるレベルの「カンタン」な言葉を使う
専門用語以外は、可能な限り中学生でもわかる言葉である方が良いです。「聞き手は、その言葉を確実にわかるか？」と想像しながら言葉を選びましょう。
2章で触れられているように、一般的にカタカナや漢字よりも、ひらがなの日本の言葉の方が、わかりやすい傾向にあることも覚えておきましょう。
第4章 イメージを想像できると人は動く
「右脳」に働きかけよう
ビジネスで重要なロジックを理解するのは「左脳」です。しかし、「正しいことを言って人が動くのであれば、苦労はしない」ですよね。
相手に動いてもらう「プレゼン力」には、勘や感情、感覚を感じる「右脳」に働きかけることも大事になります。人は、行動をとった結果どういう状態になるかをイメージできなければ、動こうとしないからです。
つまり、伝える側は、聞き手の想像を広げるサポートも行う必要があるということです。
イメージを描いてもらう2つの方法
1つは、聞き手の頭の中に、ビジュアルなイメージを直接的に描いてもらうアプローチです。
例）
- 写真や絵、動画などのビジュアルを見せる
- ピラミッドストラクチャーの3段目、「たとえば」で具体的な事例を示す
もう1つは、聞き手にこちらが描くイメージの中に入ってきてもらうアプローチです。相手に直接、イメージに入ってくれるようにお願いします。
例）
- 「想像してみてください」
- 「あなたがもしこの世界を経験するとしたらどうでしょう」
- 「素晴らしいと思いませんか」
と促し、聞き手がこちらの望み通りの方向にイメージを膨らませてくれるよう誘導します。
第5章 プレゼン内容以外に関する「プレゼン力」
「超一言」で一押し
ロジックで左脳を、イメージを想像させて右脳を刺激するプレゼンをして、「いい提案だね」と取引先の方は言ってくれます。しかし、それでも最終的に取引に結びつかない場合があります。なぜなら、人は聞いた話を覚えていないからです。
この問題を解決するには、「自分の伝えたいことを、一言のキーワードで表す」ことが大切になります。聞き手に話のストーリー全てを覚えてもらうのではなく「覚えやすく、その一言でプレゼン全体を表現するようなキーワード」＝「超一言」を覚えてもらいます。
演じる
プレゼンの内容だけでなく、聞き手にどう届けるかも重要です。話し方、姿勢、顔つき、間の取り方など、全ての要素をフル活用して相手に伝えます。
著者は、プレゼンはライブコンサートと似ていると述べています。ミュージシャンが、自分たちの曲やメッセージに合わせた表現をするのと同様に、伝える側である私たちは表現者であることを自覚し、「自分の伝えたいストーリーやメッセージに合わせて演じる」ことが大切です。
「メタ認知」 今話している自分の姿を想像しながら話す
自分が話している時、相手にどのように映っているか想像できていますか？ 簡単な方法として、事前に「聞き手が座る席」に座り、プレゼンター、つまりあなたが立つ場所を見つめ、そこで自分が話している姿を想像しておくことがあります。
相手から自分がどう映っているかを考える能力を「メタ認知」といい、優れたビジネスリーダーはメタ認知力が優れています。プレゼン中は、メタ認知で自分の話し方をチェックしながら、話し方を修正しましょう。
第6章 フレームワークを活用して「想い」を載せる
フレームワーク（SDSとPREP）
有名なプレゼンテーションのフレームワークとしてSDSとPREPが紹介されています。
SDSは、Sumary（まとめ）- Detail（詳細）- Summaryと、結論で根拠や例を挟みます。
PREPは、Point（主張）- Reason（根拠）- Example（例）- Point と、ピラミッドストラクチャーをてっぺんから下るように話し、最後にもう一度、頂点にある主張を行うものです。
新しい取り組みを説明するフレームワーク「PCSF」
新規事業や革新的な取り組みのプレゼンに、最適なフレームワークはPCSFです。
PREPは、Problem（問題）- Change（変化）- Solution（解決策）- Future（未来）で、
- 今、こんな問題があります。
- これに対し、社会や技術にこんな変化が起きています。
- この変化を活用し、こんな解決策を生み出しました。
- この解決策でこんな未来を作っていきたいです。
と話を進めます。
「想う」ことができるか
プレゼンでは、あなたの「想い」が相手に伝わってしまいます。どれだけスキルがあっても、テクニックを知っていても、このプレゼンを伝えなければならないと思っていなければ伝わりません。
「プレゼンしろと言われたのでプレゼンします」という「想い」でプレゼンに臨んではいけません。「自分の存在をかける」くらいのつもりで、「これから伝えようとしていることは、自分が一番詳しいし、自分はそのコンテンツに一番自信を持っているし、一番好きだ」くらいの気持ちが、プレゼンには必要です。
300回練習する
著者は、ソフトバンクアカデミアで孫正義を唸らせたプレゼンは、300回練習し、10回に1回録音しては聞きを繰り返したそうです。
相手に動いてもらいためにできることを、すべてやりきる、そのために時間を惜しまないという姿勢、絶対動かすんだ、動かすまでやるんだ、という気合と根性が、最終的には必要です。
第7章 応用、実践の例と方法
質問の種類を見極めてから、ピラミッドを作る
質問をされると焦ってしまう人は、まず落ち着いて相手の質問がどんな答えを求めているものか見極めましょう。
- Yes/No
- アイデア
- 懸念点の説明
問いの形式を把握したら、次に答えのピラミッドを作ります。まず結論を決め、理由を３点考え、具体例を1つ以上入れます。
このとき、恐れずにポジショニングすることを忘れないようにしましょう。ビジネスに100％はありませんから、100％の確信がなくてもYesなのかNoなのかハッキリさせて良いのです。
上司に意見を伝えるときは「ツッコミどころ」を用意する
部下の意見に否定的な上司には、意見に穴を作って報告すると良いと著者は言います。
わかりやすく、明確な穴を用意し、上司に指摘してもらいます。そして、「おっしゃる通りです」と一度上司を持ち上げてから、本来の意見を言いましょう。すると、上司は自分のおかげで良い案になったと思ってくれます。
この方法のさらに良い点は、意見が上司との共同創作物になる点です。上司は、あなたの意見を一度聞き、修正できるとこを修正したことになるため、意見に対して責任が生まれます。
伝えるときの声に注意する
人は80%聞いてないですが、明らかに相手の態度から「伝わっていない」ことがわかる時があります。その原因の7割は「声が小さい」ことであると著者は言います。
相手に届く大きさの声量と、強調したいワードを強く、トーンを変えて言うことが伝わる話し方です。
相手の意見と会議をピラミッドで整理する
相手の頭の中にも、ピラミッドがあります。しかし、相手は結論を先に話してくれるとは限りません。ですから、自分で相手の意見を聞きながら、ピラミッドを埋めていく必要があります。そうすることで、相手の意見を簡単に整理でき、また質問もしやすくなります。
会議で決めなければならないゴールは、ピラミッドのてっぺんである結論にあたります。会議ではその下の根拠をみんなで話し合い、最終的に結論を決めていきます。
ファシリテーターは、結論を支える根拠を1つ1つ検討していくという全体の流れをコントロールしなければなりません。ピラミッドを頭の中に浮かべて、今どの根拠について話しているのか、冷静に把握することができれば、ファシリテーターは難しくないはずです。
＜感想＞
本書は、MTGでの上司への報連相や、インタビュー、就職等の面接の受け答えをより簡潔に、わかりやすくする方法を得られるのではないかと期待して読んでみました。
本書を読んで、私の話し方の問題に対する仮説は2つ考えられました。ロジックにこだわりすぎていないか、結論までのプロセスと反対意見を説明してしまっているのではないかという2点です。
私の自分のポジショニングを取るために長考してしまいがちです。なぜその結論を選ぶのか、自問自答を徹底して繰り返します。ただ、この本を読んで感じたのは「結論を出すこと」にこだわり過ぎていないかということです。
自分の話を思い出してみれば、結論を最初に述べた後、なぜその結論に至ったのかという考えたプロセスと自分の中で考えられた反対意見を全て相手に伝えようとしていたことにきづきました。
「人は話の80%を聞いていない」ですから、私の中にあった100％全てを伝える必要はありません。また、ロジックだけで人は動きませんから、相手が話のイメージを想像できる具体例を作り出す訓練が自分には必要なのだと思います。
今後は、ピラミッドストラクチャーの下段に当たる根拠と具体例を意識して、話していきたいです。
本書は細かい How To のみに限らず、今までの固定観念を覆してくれるような、マインドに依った内容も多かったです。著者の意見のほとんどにおいて、研究結果などは示されていません。経験則によった内容で書かれていますが、良い例、悪い例が豊富に掲載され、直感に訴えてくる文章であるため、説得力がありました。
ある程度の社会人歴のある方は、共感しやすく、さらに読みやすく感じると思います。
＜読みやすさ＞
240ページ。行間が広く、スペースも多いためか読みやすい。
＜おすすめしたい人＞
話が長いと言われる、または自覚している人
なかなか相手に言いたいことが伝わっていないと感じる人
チームをまとめるリーダー、会議をまとめるファシリテーターなどを勤める機会のある人
＜本書の著者の紹介＞
伊藤 羊一
Yahoo!アカデミア会長。株式会社ウェイウェイ代表取締役。グロービス経営大学院客員教授。
東京大学経済学部卒、1990年日本興業銀行入行、企業金融、事業再生支援などに従事。2003年プラス株式会社に転じ、事業部門であるジョインテックスカンパニーにてロジスティクス再編、事業再編・再生などを担当後、2011年より執行役員マーケティング本部長、2012年よりヴァイスプレジデントとして事業全般を統括。2015年4月ヤフーに転じ、現在Zアカデミア学長、Yahoo!アカデミア学長としてZホールディングス、ヤフーの次世代リーダー開発を行う。若い世代のアントレプレナーシップ醸成のために2021年4月より武蔵野大学アントレプレナーシップ学部（武蔵野EMC）を開設、学部長に就任
サイバーウェーブでは一緒に働く仲間を募集しています
サイバーウェーブでは一緒に働く仲間を募集しています。当社は創業20年を機に「第2の創業期」として、事業を拡大方針へと舵を切りました。会社が急拡大しており、若いメンバーやインターン生がどんどん入社しています。個人の成長は、勢いのある環境のなかでこそ加速されるものです。成長事業に参画できるチャンスです！
サイバーウェーブはコード1行1行に対してこだわりを持って、プロ意識をもったエンジニアを育てている、技術力に自信のあるシステム開発会社です。社内には、創業23年のノウハウの詰まった研修コンテンツや、安定したシステム開発をするための手順が整っています。実力のあるシステム開発会社だからこそ、経験を積みながら、実践的なシステム開発の技術も学ぶことができます。自信をもって主義主張ができる『飯が食える』エンジニアを目指していただきます。
エンジニアとしてしっかりと飯を食べていけるまでには、道のりは決して短くありません。長期で頑張り、エンジニアになるという強い思いがあれば、実戦的な開発経験と、周りの仲間とコミュニケーションしながら、しっかりと成長することができます。当社のノウハウを余すことなく活かし、技術力を大きく伸ばしていただきます。
ぜひ、エントリーをお待ちしております！
インターン採用
新卒・既卒・第二新卒採用
